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新冠抗原檢測的產(chǎn)品在國內(nèi)還沒有迎來爆發(fā)，大部分的廠家就已經(jīng)開始出局了。新冠抗原的價(jià)格從早期的6-7元，一路下滑，現(xiàn)在普遍的出貨價(jià)格在2塊左右。按照一般的膠體金成本，抗原檢測的成本大約在1元左右，加上中間的運(yùn)輸，分銷，營銷產(chǎn)品，實(shí)際上只有生產(chǎn)規(guī)模巨大的廠家能夠產(chǎn)生合理利潤，規(guī)模小廠基本處于虧損邊緣。
國內(nèi)的抗原檢測空間被無限壓縮，海外訂單大規(guī)模萎縮，傳統(tǒng)的膠體金廠家，已經(jīng)走到了十字路口，傳統(tǒng)膠體金企業(yè)何去何從？
這個(gè)節(jié)點(diǎn)非常像當(dāng)年電信領(lǐng)域的小靈通之戰(zhàn)。2000前左右，中興和UT斯達(dá)康憑借著小靈通，在通信市場產(chǎn)生了巨額銷售。然而當(dāng)時(shí)的華為認(rèn)為小靈通技術(shù)沒有難度，市場比較成熟，不具備長期投資價(jià)值，放棄了這條路線。20年過去了，華為成長為國內(nèi)最大最強(qiáng)的通訊公司，ST斯康達(dá)從當(dāng)初一戰(zhàn)成名，到如今的籍籍無名。憑機(jī)會(huì)賺的錢，最終會(huì)靠實(shí)力虧掉。
大賺特賺的膠體金企業(yè)在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，最應(yīng)該的是建立自己的產(chǎn)品邏輯的體系。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，內(nèi)生能力建設(shè)重要性遠(yuǎn)大于市場機(jī)會(huì)擷取。
過去，一個(gè)膠體金廠家，可能稍微服務(wù)于某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，按照合理的利潤給客戶提供產(chǎn)品。新冠的超大規(guī)模，導(dǎo)致把握市場機(jī)會(huì)的企業(yè)掌握了超額利潤。原有的細(xì)分市場無法容納那么大的資金量，其他賽道的并進(jìn)是一個(gè)必然選擇。小廟養(yǎng)不下大佛。
公司規(guī)模和現(xiàn)有資金的突然變動(dòng)，絕大部分情況會(huì)導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人盲目自信，把歷史的大勢歸結(jié)于個(gè)人的努力和奮斗。原本可以通過合作方式達(dá)成目的的項(xiàng)目，在資源足夠的情況下，會(huì)傾向于整體買斷。原本不敢想象的大賽道，會(huì)拿一部分資金試水。
充足的資源，充足的資金，會(huì)充分發(fā)散，然而企業(yè)內(nèi)部的生長能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上資源投入速度，就會(huì)出現(xiàn)只管生，不管養(yǎng)的局面，最終只落得千金散盡。
所以在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，最重要的事情，不是把觸手伸得太遠(yuǎn)，而是在內(nèi)部梳理一套自己的產(chǎn)品邏輯體系。跑得慢其實(shí)沒有關(guān)系，海量的資源投入，會(huì)在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)造很強(qiáng)的競爭能力和產(chǎn)品優(yōu)勢，最終蠶食絕大部分的市場份額。流水不爭先，爭的是滔滔不絕。
實(shí)際上，要做到這一點(diǎn)，很難。自大是人的天性，克服天性才能在有海量資源的時(shí)候慢下來。總結(jié)起來，在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的需求市場，手握大把資源的情況下，茍住，然后猥瑣發(fā)育就能贏。
大體上的一個(gè)邏輯；其實(shí)只需要回答幾個(gè)問題：
客戶需求是什么？
我們有什么解決方案？
我們的方案在市場競爭上有什么優(yōu)勢？
大需求才有大市場，小池塘養(yǎng)不出大青龍。客戶需求摸不清，盲目上馬項(xiàng)目，容易中途暴斃，半途變道，如此反復(fù)，產(chǎn)品總是定不了型，最終錢財(cái)兩空。很明確的和大家說，過去先有產(chǎn)品，后找客戶的產(chǎn)品路線，在如今的大環(huán)境下，實(shí)際上是很難行得通。先有細(xì)分市場未滿足需求，針對(duì)需求，制作產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市就能很快打開局面才是未來IVD行業(yè)的常態(tài)。
在產(chǎn)品需求端，至少應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合理的需求管理流程，需求的探尋與收集，分析，分配，實(shí)現(xiàn)與驗(yàn)證這整個(gè)流程也應(yīng)該跑一跑。拍腦袋或者憑經(jīng)驗(yàn)，很容易偏離市場端的真實(shí)應(yīng)用場景。
解決方案需要解決的問題只有一個(gè)：給客戶提供產(chǎn)品或者方案（硬件或者軟件的），客戶以多少價(jià)格獲得了什么好處。
這里面暗含了好幾個(gè)點(diǎn)：
系統(tǒng)性：單品的供應(yīng)不叫解決方案，一旦涉及到方案，就包含售前教育，售后服務(wù)，核心部件，配套組建。這里面有非常多的附加成本。簡單的2-1的成本核算方式在解決方案面前不適用。
客戶采購價(jià)格：客戶的價(jià)格具有錨定效應(yīng)，本身是相互參考的。只會(huì)覺得你比其它家貴，在沒有參考系的條件下，他無法判斷他的實(shí)際價(jià)值。
客戶的利益：正常的2B行業(yè)里面，客戶作為一個(gè)群體，購買的產(chǎn)品，一般來講，產(chǎn)生的效益要高于購買成本。
競爭優(yōu)勢要解決的核心問題是：為什么客戶要買你的產(chǎn)品？
這里要解決的是產(chǎn)品問題不是銷售問題。產(chǎn)品問題，是把客戶看成一個(gè)整體，銷售問題，是把客戶看成一個(gè)個(gè)體。
總的來講：產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，只有三點(diǎn)（邁克爾·波特提出）：
總成本低：你有我有大家有，但是我家最便宜
差異化：你無我有，你有我優(yōu)（IVD行業(yè)，優(yōu)不優(yōu)我不知道，鎖參數(shù)一把好手）
聚焦市場：細(xì)分市場太小了，其他人看不上，蚊子再小也是肉
回答完三個(gè)事項(xiàng)，我們回到問題本身：膠體金企業(yè)何去何從？
答案實(shí)際上非常簡單：
無意爭先，就急流勇退，提早過上退休生活。（潤是不可能潤的）
想要大展宏圖，就先把自身內(nèi)功練練好，先別急著到處買買買。選好市場，確定好需求，選好產(chǎn)品路徑，一步一步慢慢走。（所有的并購，收購，投資都為已經(jīng)選好的市場，選好的客戶需求服務(wù)）
